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《中国图书商报》专访凤凰传媒董事长陈海燕

 

新起点新征程 新目标新思考

 

回望十年,凤凰集团最鲜明的特点是改革转型,最显著的成就是率先发展,最突出的标志是战略清晰,最重要的经验是团结奋进。面对新的角色、新的征程,陈海燕满怀信心——每一片翎羽都精彩,于是就有灿烂的凤凰;每一位员工都闪光,于是就有事业的辉煌。

 

    积极推进持续改革 催生发展内生动力

 

记者:凤凰集团实现大发展的十年,也是推进大改革的十年。在您看来,凤凰集团的改革有何特点?

陈海燕:凤凰集团这些年取得了可喜的发展成就,2005 年来一直保持年销售增长10 个亿左右的速度,各项主要经济指标目前在业内暂居第一。取得这些成就,概括起来有几个原因:一是得益于改革带来的动力;二是得益于正确的发展战略,正确的经营方略,正确的运作策略;三是得益于有一支高素质、有激情的团队。

核心得益于改革。改革的目的就是让企业的发展有内生动力。发展的动力来自于几个方面:通过合理的、有激励性的分配制度来调动个人的积极性;通过股份制在所有者层面来调动积极性;通过建立上市公司使企业获得源源不断的资本支持,这些都得益于改革——改革带来新的分配制度,改革建立现代企业制度,改革造就上市公司。

凤凰集团的改革有几个特点:

一是与很多兄弟出版企业一样,不失时机,积极推进改革,条件具备时,不等待、不迟疑、不观望。江苏新华发行集团作为全国文化体制改革试点单位,用了不到3 个月的时间,就顺利完成了43 家单位的“事转企”,使集团成为真正意义上的经济实体和市场主体。

二是稳扎稳打,渐进性改革。我们局部改得早,整体上并不领先,但整体并没有动荡。新华系统多年来积累了大量富余人员,通过改革,发行环节消化了冗员,改善了年龄结构,劳动生产力大为提高。相比之下,出版环节的改革如果处置不当,会造成人才流失,伤了出版社的元气,可能好多年都缓不过劲来。改革实践证明,我们采用积极、稳妥的模式,使改革平稳推进。

三是持续改革,改革要不断深化。我们强调不满足于法理转企,“三项制度”改革可以造就一个有效率的事业单位,但不能造就一个有效率的企业。除“三项制度”改革以外,最重要的是决策机制和运营机制改革,摸索适合出版单位特点的、有效率的权力运营制度。

决策机制改革的目标是三句话:权力要集中,权力要分级,权力要制衡。具体说来,在所有者层面要民主,少数服从多数;在经营者层面要集中,多数服从少数,而不是笼统地讲社委会集体领导下的分工负责制。民营企业的高效率不是分配机制的灵活,而主要是决策的高效。企业的经营行为要有主要负责人作为经营责任人来问责。我们认为,国企往往缺乏CEO,尤其是出版社,我们要真正形成CEO。运营机制改革是指由编辑为中心的经营机制转变为营销为中心的经营机制。不要把事业单位企业管理变成企业单位事业运营,后者还不如前者。

当然,我们的改革任务还没有完成,这也是我们持续改革的理念。我们开始试行高管制度,近些年新组建的企业都实现了股权多元化,保证国有资本绝对控股,保证导向问题一票否决,保证财务控制权。我们的薪酬制度改革也不是急躁冒进的,而是经过周密的科学论证,与专业咨询公司合作,充分调研,做出各种模型,进行各种测试,经过试点再推广。

四是在发展中改革。有了发展,我们就有充裕的实力来支付改革成本;有了发展,员工士气高涨,改革就有好的舆论环境,员工拥护度就会高。我们的印务板块就是这样,当时我们认为在改革条件不完全具备时,改革可能带来比较大的振荡,所以我们先支持它发展,等它规模具备了,亏损变盈利了,员工有信心了,再下手改革就比较顺了。

五是在改革中推动发展。改革不是目的,一定要瞄准发展目标。发行通过改革与业态升级联系起来,率先形成连锁业态,有的企业在改革中直接股份化了,现在已有近20 家股份制企业。要用改革产生的动力,趁热打铁,完成改革的任务。

 

    六大战略·经营方略·运作策略

 

记者:集团“十一五”期间提出了“六大战略”,在“十二五”期间是否有变化或调整?围绕这些战略,又将采取什么样的经营方略和运作策略?

陈海燕:“十一五”期间,集团制定实施“六大战略”,即企业化战略、内容创新战略、市场拓展战略、数字化战略、人才强企战略、国际化战略。集团“十二五”发展规划仍然依据这六大战略,核心未变,但提法上有些变化——原来企业化战略放在第一位,随着全面完成法理转企,且一部分企业企业化程度已经较高时,数字化战略更为急迫。

数字化战略在“十二五”期间将有比较大的动作,整体构想是要建立高效的数字化管理平台、内容生产平台和内容投送平台,打造崭新的数字凤凰;企业化战略是要让法理转企后的企业在建立

现代企业制度的基础上,逐步提高集约化程度并集团化;内容创新战略的目标是做优教育出版,做强大众出版,做精专业出版,重点进军职业教育出版;市场拓展战略的目标是要由一个省域企业发展为一个全国性企业,跨地域发展,向省外、海外进军;人才强企战略是企业的生命,要重视选人、育人、用人机制的建设;国际化战略希望在海外建立我们的出版发行机构,目前正在北美筹建华文出版发行机构。

正确的经营方略可以概括为书业为主、置业为辅、多业为补。书业为主,是指传统书报刊的出版、复制、发行,这是集团的核心业务;置业为辅,是指运用核心业务所积累的资本发展与主业密切相关的文化地产,即以现代书城为标志的文化消费综合体;多业为补,是指产业链不断延伸,进入其他相关领域。

正确的运作策略体现在“三个拉动”上:一是通过投资拉动,通过金融工具来撬动,这是凤凰集团发展经营的特色之一。我们试图把产业资本和金融资本结合,把主营业务作为支点,把金融工具作为杠杆,以此来支持超常规的高速发展。凤凰集团能够比较熟练地运用十多种金融工具,在资金市场、产权市场、股权市场进行操作,拓宽了融资渠道,提高了偿债能力。我们形象地称之为“借鸡生蛋,蛋鸡循环;鸡多蛋多、借蛋吃饭”——借别人的钱做企业的孵化,蛋多鸡多之后,还要借蛋吃饭,自己的蛋要孵鸡。二是通过技术升级拉动。集团近年来一直强调技术升级,强调统筹传统出版和现代传统,强调传统出版与新媒体的衔接,数字出版尽管规模不大,但成长态势很好。三是通过业态创新拉动。业态也是生产力,消费者的消费行为模式发生变化,传统业态也需要改造为新型业态。

 

    坚守主业,多元投资

 

记者:围绕“成为全国文化产业重要的战略投资者”这一核心目标,凤凰集团“十二五”要完成哪些任务?业界对凤凰集团多元发展的产业布局高度关注,您对此做何思考?

陈海燕:围绕这个核心战略目标,我们有三项最重要的任务:一是完成企业化改造,成为集团化的现代出版企业;二是完成业态升级,最核心的就是基本完成数字化转型;三是实现由一个省域企业转变成一个植根于江苏的全国性企业。投资规划约为260 亿元,主要包括数字化、构建“中华书业第一网”、数码印刷以及其他相关文化产业。

从指标上来看,“十二五”末,集团销售收入要超200 亿元,净资产要超200 亿元,总市值要超500 亿元,拥有三到四家上市公司,并希望建立财务公司。

关于产业布局,集团的出版、发行、印务、金融、地产、酒店六大板块相互支撑,呈现出很好的发展势头。我们的主业和辅业的关系可以总结为三句话:所有资源优先保障主业发展,富余资源积极扶持辅业发展,辅业反哺主业。“十二五”期间还是这样一个思路。

出版集团的主业就是出版,但人为地限定主业是计划经济思维,要让市场主体自主选择哪些是主业,哪些是辅业。狮子的主业是吃肉,它长了一头浓密的鬃毛,对吃肉没好处还妨碍,但有其他功能。企业也是这样,发展到一定阶段派生出的东西看起来对主营没有帮助,实际上对企业这个生命体是有功能的。一个有规模的出版企业,多元化是必然的:一是出版本身是小资本运作,难以消耗大资本;二是规避企业的战略风险,避免不同领域不同

经济周期带来的损失。此外,在多元进程当中,有一部分企业退出主业,对整个产业优化是有利的。

目前凤凰集团主营业务收入占总销售收入的88%,利润占总利润的77%。未来辅业的比例可能会上升,但不等于主业弱了,主业也在不断发展。从集团的产业链示意图(详见F5 版)上可以看到,整个集团在产业链条上提供金融支持和信息支持。出版、贸易、复制、发行、置业、门店这些大齿轮紧密咬合,艺术品经营、数码快印、第三方物流、文化MALL这些小齿轮产生的利润回到战略投资者手里,还是对主业投入,而且它们转得快了还能带动大齿轮,对主营业务的核心产业链没有丝毫影响,所以我们不能人为地抑制辅业的发展。

 

    以真正的企业化迎接双百亿后的挑战

 

记者:凤凰集团在全国出版集团中率先实现“双百亿”,目前正在积极筹划出版、发行板块上市工作。而不少出版集团也纷纷提出“双百亿”目标和上市计划,凤凰集团如何看待这种压力和挑战?从集团总经理到董事长,您如何完成角色定位的转换?

陈海燕:集团发展的压力和挑战主要来自于几个方面:第一,传统书业的衰落,可以预见很难有大的增长;同时,来自数字技术的冲击,整个产业链都受到影响。第二,我们对教育出版依赖度过大,而且一段时间还不得不依赖。凤凰集团这些年总量的增长,一是大众出版的增长支撑,但弥补不了教育出版上的损失;而多元发展正好这几年成长起来,弥补了这块损失。未来几年教育出版政策还会继续调整,地方出版集团面临的挑战更大,原创教材比较多的江苏受冲击尤其明显。第三,兄弟出版集团群雄并起,对我们形成了竞争压力。我们在这样的压力下,“十二五”还要完成实质转企和业态升级,任务艰巨。

作为董事长,首要职责是考虑企业的发展战略、长远规划,从根本上保证企业的战略安全。凤凰集团有一个很好的传统,董事长和总经理的角色定位都很明确。我们将保持这个传统,并进一步向现代公司治理结构转变,核心点是所有权和经营权分离,总经理就是CEO。股份公司成立后也强调,总部充分尊重上市公司独立性,总部无权向上市公司发号施令,指手画脚,总部意见要通过董事会来体现。股份公司的用人机制可以概括为“人事部考核、总经理提名、董事会议决”,有别于事业单位全部由最高决策层来决定。只有真正的企业化,才能抓住机遇,应对挑战。

 

发布时间:2011-11-14浏览量:8218
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